Repenser les flux financiers dans le secteur du voyage

Le secteur du voyage entre dans une nouvelle phase de croissance. Les canaux de réservation digitaux continuent de transformer les usages et les agences de voyage en ligne (OTA) se sont imposées au cœur de cet écosystème.

Mais le vrai changement ne concerne plus seulement la façon dont les voyageurs réservent. Il concerne surtout la manière dont l’argent circule sur ces plateformes. Historiquement, les OTA fonctionnaient avec un modèle d’agence. Dans ce modèle, le fournisseur reste le merchant of record et reçoit directement le paiement des voyageurs. L’OTA touche ensuite une commission après la réservation, ce qui limite l’accès à la trésorerie immédiate et augmente la pression sur le fonds de roulement à mesure que les volumes grandissent. Selon un rapport d’Onyx CenterSource, spécialiste mondial des paiements de commissions dans l’hôtellerie, les OTA attendent en moyenne 42 jours avant de recevoir leur commission. [1]

L’essor du modèle merchant of record a complètement changé la donne. Avec ce modèle, les OTA encaissent les fonds dès la réservation, puis règlent les fournisseurs selon des délais variables : parfois presque immédiatement, parfois au moment du check-in, voire après le séjour.

En période de croissance, ce fonctionnement offre un vrai avantage de trésorerie. Mais cette même flexibilité peut vite devenir une contrainte, selon le fournisseur à payer et les conditions de règlement en place.

Aujourd’hui, beaucoup de grandes plateformes utilisent des modèles hybrides selon les flux de paiement, le type de fournisseur ou la catégorie de produit. Mais le modèle merchant of record reste le plus répandu et a profondément changé le rôle des OTA. Elles se positionnent désormais entre la demande des voyageurs et les fournisseurs et pilotent l’ensemble du cycle de la transaction.

Les flux financiers sont devenus le socle du business model du secteur.

Or, la demande de voyage est volatile par nature. C’est particulièrement vrai pour les plateformes conçues pour comparer facilement les offres et réserver avec flexibilité. Les voyageurs peuvent réserver plusieurs options et, si besoin, annuler sans difficulté. Résultat, en 2025, le taux d’annulation des réservations d’hôtel via une OTA atteint 21,8 %, soit plus du double du taux observé pour les réservations directes (10,6 %). [3] Cette situation crée un risque important, car la trésorerie peut rapidement être absorbée par les remboursements.

Cette volatilité affecte aussi l’accès des OTA au financement court terme et la perception du secteur par les prêteurs traditionnels. Entre les variations constantes de la demande et les récentes restrictions en termes de voyage ces dernières années, la prudence reste de mise.

À mesure que les OTA se développent à l’international, la complexité augmente. Les paiements circulent entre différentes devises, juridictions et réglementations, tandis que les transactions transfrontalières dépassent largement les volumes domestiques.

À mesure que les OTA se développent sur de nouveaux marchés, les voyageurs attendent des expériences adaptées à leur situation locale, aussi bien dans les moyens de paiement proposés, que dans l’expérience et les offres.

Cartes bancaires, wallets et moyens de paiement alternatifs coexistent désormais dans un même parcours de réservation. Lorsque les OTA agissent comme merchant of record, cette diversité relève directement de leur responsabilité. Elles doivent optimiser les paiements clients entre différentes devises, réseaux et moyens de paiement, tout en maîtrisant les coûts d’acceptation pour protéger des marges déjà faibles.

L’IA générative et l’Agentic Commerce commencent aussi à transformer la façon dont les voyageurs recherchent, réservent et paient leurs voyages. Au lieu de passer directement par les plateformes des OTA, les utilisateurs peuvent désormais rechercher, comparer et finaliser leurs réservations via des interfaces conversationnelles. [7]

Cette évolution crée un risque structurel. À mesure que les agents IA prennent une place plus importante dans le parcours client et que la relation avec les voyageurs devient plus fragmentée, les OTA risquent de perdre en visibilité, puis en influence, sur l’expérience de réservation. Elles pourraient devenir de simples briques intégrées dans des écosystèmes tiers. [8]

Dans ce contexte, la marge d’erreur se réduit. Les OTA doivent proposer des expériences de paiement fluides et localisées pour conserver l’attention et la confiance des voyageurs.

Les paiements fournisseurs sont loin d’être standardisés. Les compagnies aériennes, les acteurs de l’hôtellerie et les loueurs de voitures fonctionnent tous avec des modèles de règlement différents. Les compagnies aériennes demandent généralement un paiement quasi immédiat, tandis que les hébergeurs sont souvent réglés au moment du check-in, voire après le séjour.

La gestion des paiements varie aussi selon le type de fournisseur. Dans l’écosystème aérien, les paiements passent souvent par des GDS (Global Distribution Systems), qui servent d’infrastructure centrale de réservation pour les intermédiaires. Dans l’hôtellerie, les Property Management Systems jouent un rôle similaire en transmettant les données de réservation et les informations de cartes virtuelles dans un format que les fournisseurs peuvent traiter et rapprocher facilement. Ensemble, ces systèmes ajoutent une couche supplémentaire à la circulation des fonds et des données entre les différents acteurs.

À mesure que les OTA se développent à l’international, elles doivent aussi gérer des paiements vers une base fournisseurs de plus en plus fragmentée, répartie sur plusieurs pays, devises et fuseaux horaires. Cette complexité crée davantage de friction, surtout lorsque les flux d’encaissement et de décaissement deviennent de plus en plus dissociés.

Dans ce contexte, les paiements fournisseurs ne sont plus seulement un enjeu opérationnel : ils deviennent un levier stratégique. Optimiser la façon et le moment où les fournisseurs sont payés a un impact direct sur la trésorerie, le contrôle des coûts et les relations fournisseurs, surtout à une époque où les méthodes traditionnelles peinent à suivre les exigences de rapidité et d’échelle des paiements transfrontaliers.

Pour gérer cette complexité, beaucoup d’OTA ont intégré des cartes virtuelles à usage unique. Ces cartes sont émises pour un fournisseur, un montant et une réservation spécifiques. Une OTA régionale indique que plus de 60 % de ses paiements vers ses vendeurs, fournisseurs et partenaires sont effectués via des cartes virtuelles. [9] Cette approche permet de contrôler précisément chaque transaction, de simplifier le rapprochement comptable et d’automatiser les règlements entre chaque réservation et son paiement associé.

En parallèle de cette fragmentation des fournisseurs, les OTA doivent aussi gérer l’évolution des différents types de fournisseurs selon les flux de paiement.

En pratique, la complexité des flux de paiement des OTA reste difficile à gérer. Beaucoup fonctionnent encore avec plusieurs systèmes distincts, où l’acquisition, l’émission de cartes et le rapprochement comptable sont gérés séparément.

À mesure que les volumes augmentent, ces systèmes déconnectés ne sont plus seulement une contrainte opérationnelle. Ils deviennent un poids financier, avec des conséquences directes sur les marges, la trésorerie et l’efficacité opérationnelle.

Les marges des OTA dépendent des deux côtés de la transaction : le coût d’acceptation des paiements et le coût des paiements fournisseurs. Pour proposer des prix compétitifs aux voyageurs, les OTA doivent pouvoir payer leurs fournisseurs efficacement, même lorsque les transactions transfrontalières et les frais de change exercent une forte pression sur les coûts.

L’optimisation locale joue ici un rôle clé. Les OTA doivent être capables d’accepter les paiements via des acquéreurs locaux et de régler les fonds dans les devises locales. Pourtant, 71 % des acteurs du transport aérien et du voyage en ligne passent à côté d’importantes économies faute de travailler avec des acquéreurs locaux pour traiter leurs paiements. [10] Les moyens de paiement locaux peuvent pourtant générer en moyenne 49 % d’économies par rapport aux cartes de crédit et de débit. [11] Un levier important pour aider les OTA à concilier préférences clients et efficacité commerciale.

À grande échelle, ces petites inefficacités finissent par peser lourdement sur les bénéfices nets d’un secteur où les marges sont déjà faibles.

Le modèle merchant of record crée un décalage structurel entre le moment où les paiements clients sont encaissés et celui où les fournisseurs doivent être réglés.

Ce décalage peut être important et exercer une forte pression sur la liquidité. Une OTA peut devoir sécuriser un inventaire immédiatement, alors que les fonds des clients mettent plusieurs jours à être versés. Comme l’explique une OTA :

“Un client réserve au jour 0, mais l’OTA peut attendre jusqu’à trois jours avant de recevoir les fonds, alors que le billet doit être émis immédiatement.” [9]

Quand encaissements et décaissements sont gérés séparément, il devient plus difficile d’avoir une vision en temps réel de la la trésorerie disponible et de l’utiliser efficacement. Cela réduit la flexibilité financière et pousse souvent les OTA à s’appuyer sur des lignes de crédit ou du préfinancement pour combler l’écart entre l’encaissement des paiements clients et le réglement des fournisseurs.

Une réservation seule reste facile à gérer. Mais à grande échelle, la multiplication des paiements vers différents fournisseurs, souvent à effectuer au même moment, exerce une pression croissante sur la liquidité. Des milliers de réservations réparties entre plusieurs fournisseurs créent des cycles de paiement qui se chevauchent et deviennent difficiles à synchroniser.

Le rapprochement comptable reste très chronophage pour de nombreuses OTA.

36 % des entreprises mondiales perdent au moins une journée de travail complète sur les opérations de paiements internationaux. [12]

Les échanges avec les OTA révèlent tous le même constat : exports CSV multiples en fin de journée, consolidation manuelle dans les ERP et analyses transaction par transaction pour comprendre les frais, les exceptions et les écarts de règlement. [9]

Le recours à plusieurs PSP et banques tierces pour l’acquisition et l’émission de cartes, combiné à des systèmes distincts pour les cartes, les virements bancaires et les moyens de paiement locaux, complique encore davantage la consolidation des données et la résolution rapide des écarts.

Résultat : des reportings incohérents, davantage de remboursements et de litiges nécessitant des interventions manuelles, et un temps considérable consacré à résoudre des problèmes plutôt qu’à améliorer la performance.

À terme, cette complexité augmente la pression sur la gestion de trésorerie.

Les OTA les plus avancées ne pensent plus seulement en termes de paiements. Elles réfléchissent à l’ensemble du cycle des flux financiers. L’objectif : réunir les encaissements, la gestion de trésorerie et les paiements fournisseurs sur une seule plateforme afin de connecter directement les paiements clients aux règlements fournisseurs.

L’enjeu ne consiste pas à ajouter davantage d’outils, mais à réduire la fragmentation en unifiant l’acquisition, les comptes et la gestion de liquidité, ainsi que l’émission de cartes et la trésorerie.

Une stratégie de paiement unifiée ne repose pas uniquement sur des solutions ponctuelles. Elle nécessite une connexion étroite entre l’acquisition et l’émission de cartes, une capacité d’expansion internationale et une compréhension fine des flux de paiement du secteur du voyage.

Adyen propose une plateforme unique de bout en bout qui connecte l’acquisition, les comptes et la gestion de liquidité, ainsi que l’émission de cartes et les paiements fournisseurs, le tout conçu pour répondre aux besoins des modèles marchands complexes et à fort volume.

Depuis 2023, Adyen détient des licences bancaires complètes sur ses principaux marchés, notamment dans l’UE, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Cela lui permet de contrôler directement la liquidité et les règlements, sans dépendre de banques tierces ou de sponsor banks. Cette infrastructure constitue la base d’Intelligent Money Movement, l’offre d’entreprise d’Adyen qui permet des flux de fonds plus rapides et plus flexibles, ainsi qu’une gestion du capital en temps réel adaptée aux besoins des clients.

Visa apporte son réseau d’acceptation mondial, sa connaissance des flux de paiement dans le voyage et son expertise dans les paiements B2B Travel et l’économie des cartes virtuelles. Avec une infrastructure couvrant plus de 200 pays et environ 160 devises, Visa propose des solutions conçues pour simplifier la gestion des flux internationaux, le rapprochement comptable et le suivi des dépenses des intermédiaires du voyage. [13] [14]

Ensemble, Adyen et Visa aident les OTA à connecter plus efficacement la demande des voyageurs aux paiements fournisseurs, afin de soutenir leur croissance tout en réduisant la complexité opérationnelle.

lastminute.com est une OTA paneuropéenne présente sur le marché depuis plus de 25 ans. L’entreprise propose des vols, des hôtels et des séjours complexes sur plusieurs marchés et dans différentes devises. Si l’expérience de paiement côté client était fluide, les paiements fournisseurs en arrière-plan restaient particulièrement complexes.

En s’associant à Adyen, avec le soutien des solutions B2B Travel, du réseau mondial et de l’expertise de Visa, lastminute.com a réuni les encaissements et les paiements fournisseurs sur une seule plateforme.