5 consigli di tesoreria con OTB: evolvere il modello di governance dei pagamenti in un gruppo internazionale

Per OTB il punto di partenza è stato un assessment del modello di gestione dei pagamenti alla luce della traiettoria di crescita del Gruppo. L'espansione per brand, geografie e canali, in un contesto di crescente volatilità dei mercati e dei comportamenti di acquisto, stava rendendo il modello in essere non più adeguato a sostenere i livelli di controllo e governo richiesti dal Finance.

Il primo passo è stato quindi definire il modello target: passare da una logica di gestione distribuita dei pagamenti a una governance centralizzata di Gruppo, con un disegno di processo e di standardizzazione a monte. Solo una volta chiariti modello operativo, ruoli e perimetro è stata selezionata la piattaforma tecnologica - Adyen -coerente con i requisiti di copertura globale e di infrastruttura unificata necessari a sostenere il nuovo modello.

Se l’obiettivo è aumentare controllo e governabilità, un secondo consiglio è quello di ridurre la frammentazione dei flussi. In un contesto multi-brand, infatti, la distribuzione dei pagamenti può rendere la lettura del dato più lenta e disomogenea. Convergendo retail ed ecommerce su un'unica piattaforma di incasso, OTB ha costruito una visione unificata e integrata dei flussi, trasversale a brand, Paesi e canali. Nella pratica quotidiana della Tesoreria, Unified Commerce significa una cosa molto concreta: trasformare la complessità in un sistema governabile. I flussi di incasso convergono nello stesso modello, con la medesima struttura di riconciliazione e una gestione più lineare della liquidità.

Secondo quanto condiviso da Simone Paladino, il risultato più tangibile è stato l'innalzamento del livello di controllo, sia in termini di qualità del dato sia di velocità con cui questo controllo può essere esercitato. In parallelo, la centralizzazione ha rafforzato il presidio della funzione Finance, rendendo i flussi più prevedibili e aumentando la capacità di pianificazione e di governo su processi, condizioni e dinamiche operative.

Un terzo principio è non limitarsi ad "automatizzare" ciò che esiste, ma ridisegnare il processo perché sia scalabile by design. OTB ha descritto questo passaggio come una riconciliazione "disegnata", non semplicemente "gestita": invece di assorbire a valle la complessità con interventi manuali e logiche locali, il processo viene costruito a monte in modo standardizzato e scalabile, così che la complessità venga incorporata nel modello anziché subita.

Dal workshop è emerso che la qualità della reportistica ha consentito un’integrazione quasi completa con i sistemi contabili e una riconciliazione fortemente automatizzata, riducendo in modo significativo il tempo dedicato ad attività operative (circa il 60%) e liberando risorse del team. È interessante, però, notare anche come sia cambiato il ruolo della funzione Finance: il team non lavora più per ricostruire il dato, ma per analizzarlo e utilizzarlo, con più controllo e maggiore capacità di indirizzare il business.

Se si desidera trasformare il dato di pagamento in uno strumento di governo, occorre anche lavorare su coerenza e integrazione delle informazioni. OTB ha evidenziato come la disponibilità di dati integrati su tutte le transazioni migliori la qualità delle riconciliazioni, il monitoraggio dei flussi e l’analisi delle performance e dei costi per canale, geografia e metodo di pagamento, accelerando il processo decisionale.

A questo si aggiunge il valore di una visione estesa allo storico delle transazioni, indipendentemente da brand, canale o Paese: una base informativa più ampia su cui la piattaforma può attivare logiche evolute di gestione del rischio, prevenzione di frodi e chargeback e ottimizzazione dei tassi di autorizzazione.

Infine, OTB ha sottolineato l'importanza di un percorso progressivo e strutturato, che parta da un perimetro limitato, validi il modello end-to-end e poi scali gradualmente, riducendo il rischio e garantendo continuità operativa.

Nel caso di OTB, il rollout è stato avviato nel 2019 con un pilot mirato su Diesel - scelto per dimensione e complessità rappresentative - per poi estendere il modello in modo progressivo agli altri brand del Gruppo e ai diversi canali.

Ma il punto, come ha evidenziato Simone Paladino, non è solo tecnico. Per rendere la centralizzazione sostenibile serve anche una cornice di governance chiara, che accompagni l'evoluzione del modello operativo. È una dimensione organizzativa, oltre che tecnologica, che aiuta a mantenere coerenza nel tempo e a gestire le eccezioni senza reintrodurre frammentazione.

Oggi questo percorso ha portato OTB a operare su una piattaforma globale, che supporta 6 brand tra retail ed ecommerce in oltre 15 Paesi, con un’architettura coerente e scalabile. E questa base ha abilitato anche iniziative come Adyen Giving, con l’integrazione delle donazioni alla OTB Foundation direttamente al momento del pagamento.

Dal palco del Netcomm Forum, OTB ha portato una lezione molto concreta per chi guida le funzioni di Tesoreria e Finance in un gruppo diversificato: quando i pagamenti convergono su un’unica piattaforma, diventano più leggibili e governabili a livello di gruppo, creando le condizioni per decisioni più rapide e basate su dati coerenti.

"Il beneficio principale non è solo operativo. È aver portato i pagamenti dentro un sistema governato a livello di Gruppo, che consente al Finance di spostare il focus da attività operative a decisioni a maggior valore aggiunto."

Simone Paladino, Group Treasury & Corporate Finance Director, OTB.

C’è poi un aspetto organizzativo importante: avere una visione unificata significa anche aumentare la velocità di lettura del dato. E quando il dato è più rapido da interrogare, l’accesso non resta limitato alla funzione Finance, ma si estende lungo tutta la catena del valore, dallo store al customer service fino all’IT, aumentando l’autonomia operativa e riducendo i tempi di gestione.

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